多业态大型企业集团如何进行档案管控

　　对多业态大型企业集团而言，随着自身业务规模日益扩大，产业全国化布局不断加速，所属单位层级和数量增加，采取适当的档案管控方式是档案工作支撑集团业务发展的题中之义。

　　“分散管理”的档案管控模式弊端显现

　　“分散管理”的档案管控模式主要表现为，集团总部只对产业板块本部定期开展档案评估，各板块自行制订年度工作计划，自行建设档案管理系统平台。该模式较为灵活，在企业规模不大、管理范围与管理层次不多的情况下能有效激发各企业主体的档案管理自主性。但随着产业板块及业务规模的不断扩大，这种以分权为主的档案管控模式的弊端逐步显现。对其加以优化有5个方面的必要性。

　　一是内部管控的需要。相对分散的管控模式导致所属企业档案工作目标分散、资源分散，档案管理职能被削弱和淡化，加之各单位档案管理基础参差不齐，难以形成合力，档案及档案工作的价值难以显现。

　　二是档案工作持续规范的需要。在相对分散的管控模式下，企业集团各板块档案管理的标准不一、规范性不足，个别一线企业因档案收集不齐全、整理滞后等问题甚至可能产生影响企业生产经营的风险隐患。且“头痛医头、脚痛医脚”的方式，不利于工作长远发展。

　　三是档案工作转型升级的需要。在相对分散的管控模式下，集团内部存在多套管理系统，整体优化升级难度大，系统运维及迭代成本高，不利于资源整合及开发利用，且不能适应集团整体业务信息化、数据标准化的要求。

　　四是档案文化塑造的需要。在相对分散的管控模式下，各所属企业档案宣传着力点分散、意愿不高、发力分散、影响力不大、效果不佳。特别是新设、新并入企业尚未形成浓厚的档案文化氛围，不能塑造集团整体的档案文化品牌。

　　五是档案人才队伍建设的需要。相对分散的管控模式使得集团内部档案管理岗位缺乏统一的岗位标准，其他任意岗位均可兼任档案管理岗。且集团内部交流不充分，基础较好的企业的经验不能很好地传递。

　　“五统一分”档案管控模式的探索

　　广州越秀集团股份有限公司作为一家以金融、房地产、交通基建、食品为核心产业的，横跨一、二、三产业的大型地方综合国有企业集团，其以往便采用“分散管理”模式。为使档案工作更好地服务企业多业态经营，其于2019年启动档案管理专项提升行动，制定档案管理提升方案，经过近5年的探索实践，摸索出适合多业态企业集团的“五统一分”强支撑档案管控模式。

　　“五统”即集团总部集中精力统筹“规划计划、制度规范、信息化建设、档案宣传、队伍建设”5个方面，形成合力，提升集团档案管控效能。“一分”是指除上述统管的工作以外，集团对所属企业的档案基础业务工作充分授权，各级企业按制度规范独立开展档案收、管、用等业务，充分发挥企业管理的自主性和灵活性。

　　一是统筹规划计划，加强过程督导考核，合力推动档案工作实现跨越。首次开展档案业务领域咨询项目，全面调研摸查档案管理现状，系统分析找问题、对标对表找差距。编制集团档案管理提升规划蓝图与“十四五”档案工作规划，明确中长期档案工作目标与愿景、重点工作和任务清单，全局谋划集团档案工作提升。

　　除了做好规划，还运用管理工具，从计划、督导、检查、考核4个方面加强档案管控，实现闭环管理。具体做法包括：以集团总体规划为引领，每年印发年度工作重点，围绕集团整体档案工作目标，指导所属企业明确年度重点工作任务，层层分解落地。将板块档案工作纳入集团职能线条线管理，逐级督导及时督办，对个别重点一线企业由集团总部直接督查，确保档案工作层层落实不走样。内外结合对标检查，板块内部定期开展档案评估检查，主动申请外部评审，确保全面落实属地档案主管部门要求。考核与激励双管齐下，既将档案工作纳入绩效考核、压实工作任务，又加入评优评先、促进工作积极性与规范性。

　　二是统筹制度建设，统一标准规范，助推档案工作持续稳定发展。制定集团档案管理制度建设方案，提供清晰明了的制度建设标准，进一步明确各级档案制度的基本内容、建设主体、审批备案及发布等要求，有效促进所属企业快速、规范建立档案工作制度，确保档案管理工作与业务发展要求相匹配。集团总部牵头制定并指导各级企业规范做好档案基础业务标准规范的建设工作，便于各板块对共性档案门类开展统一规范的分类整理。制定集团总部对所属企业档案工作检查实施方案，明确集团内部企业档案管理标准，细分工作风险点，更好地指导所属企业夯实档案工作基础，进一步提升档案管控效果及精细化水平。

　　三是统筹系统建设，创新建设思路，支撑档案工作转型升级。就档案系统建设分散、功能落后及业档融合度低等痛点，启动档案信息化提升项目，建成一套跨板块使用的数字档案管理平台，并被国家档案局确定为企业集团数字档案馆（室）建设第一批试点单位。

　　工作中，创新提出“1+N”的企业集团型数字档案管理平台建设思路。“1”指的是建设全集团统一的一套综合档案管理主系统，一方面，作为集团档案管控的主系统，将规范标准、考核指标、宣教素材等嵌入其中，实现整体配置，有效支撑管控落地。另一方面，对业务流程复杂度较低、行业监管要求不明显或档案工作基础较薄弱的交通、食品、造纸板块档案系统进行整合，把原来分别由4个厂商建设的17套档案系统合而为一，部分单位快速实现档案系统“从无到有”，有效促进集团档案管理水平整体提升。同时，建设“N”套业务档案管理子系统，灵活处理各类业务文件数据的采集、整合、传输等，有效适应不同业态档案管理的需求，目前已建成地产业务、财务会计的预归档子系统，以及越秀资本、广州期货的档案管理子系统，各套子系统与主系统之间互联互通，有力推动集团对多业态企业档案管控的目标。此外，档案系统已对接集团及各板块OA、投资管理、产权管理、资产评估等16个业务系统，实现业务电子文件在线归档，有效促进业档融合。

　　四是统筹档案宣传，上下合力内外联动，营造浓厚的档案管理工作氛围。将档案宣传作为重要抓手，把6月定为“档案法治宣传教育月”，并写入集团档案管理制度。集团总部每年按照上级档案宣传主题，结合企业档案工作实际，确定年度档案宣传主题，集中策划创新开展系列宣传活动，着力打造集团档案宣传品牌。

　　在组织形式上，集团总部统筹规划、各产业板块承办，实现主题统一、上下聚焦，集团总部及各板块协同合作、成果共享。每名员工根据工作需要和兴趣爱好参与到各宣教活动中，大大提升宣传活动的覆盖面和影响力。在活动形式上，围绕宣传主题，开展形式多样、内容新颖、生动有趣的活动，包括开放式档案体验活动、档案主题展览、档案性格测试小游戏、档案培训直播等。系列活动结束后，集团总部还及时组织复盘交流会，以项目复盘的方式分析系列活动的亮点与不足。同时，做好活动重要文件资料的归档保存，为后续开展宣传活动提供经验借鉴。

　　五是统筹队伍建设，进行人才“盘点”，优化人才评价，保障档案工作持续高质量发展。针对原有档案人员配置不足、人员素质和能力有待提升等问题，加大投入，用心打造高素质专业化档案人才队伍。编制档案管理关键岗位说明书，明确岗位具体职责与任职资格，指导所属企业优化岗位设置，做好工作分工。加强横向和纵向沟通联系，组织开展研讨会、竞赛等，激励员工比超赶追、相互促进，共同提升业务水平。探索档案人才评价机制，建设集团档案管理人才库，遴选出内部档案专家参与内部档案工作检查与培训。

　　六是分权开展基础管理，鼓励自主创新，因地制宜开展日常工作。在“五统”的基础上，各板块自行抓实抓牢所属企业的档案基础业务工作，充分发挥板块本部及一线企业的档案管理主观能动性，确保各板块能够根据业务情况灵活、快速调整基础工作要求。如，各板块牵头盘查滞后整理的台账，督导所属企业及时清理历史积存、补全应归未归、规范整理扫描等，基本解决档案收集整理不齐全不完整等历史遗留问题，有效保护国有企业档案资产。依托数字档案管理平台充分挖掘档案数据资源价值，建设楼盘销售策略、基金运营、公路养护等具有产业特色的档案专题资源库，主动服务企业经营管理。

　　“五统一分”档案管控模式有效发挥集团总部资源整合优势，档案管理成为每年集团和板块经济工作会议上必提及的重要职能。近5年，全集团共投入约4000万元用于档案提升，新增档案人员28名、增幅达50%，超过一半的下属企业通过属地档案综合管理评级。5年来，共获评国家级试点1个、通过会议评审省级科技项目2个，并获得国家级奖项2项、省级1项、市级2项、集团内部17项。

　　经济和社会效益显现

　　这一模式适应多业态大型企业集团的发展特点和需求，为档案管理中存在共性问题的企业提供解决思路和可借鉴的经验，有助于企业集团档案工作共同提升及整体发展。

　　其效益体现在多个方面。在这一模式下，档案管理赋能企业经营业务成果显现。档案部门主动与业务条线联系，共同梳理和再造工作流程，通过系统平台实现档案清单式前置收集，降低业务审批依据不足、合规性凭证少归漏归的风险，提升业务合规性。通过统一建设档案系统，节省各级企业系统重复建设费用超500万元，成本节降超40%。各类新设业务单元在公司成立初期就能够快速搭建档案管理的基本工作架构。配备充足的档案管理人员及软硬件设备，建设完善基础档案管理制度，规范性大为提升。档案工作常态化运转，有效支撑集团经营业务的全国性布局及快速扩张。

　　原载于《中国档案报》2024年12月30日 总第4232期  第四版